医院管理王道 从根源引入合适的人才 陈馨贤

    渴望找到人才的心理，我非常理解。正如前美国劳工部部长，现加利福尼亚大学伯克利分校公共政策系教授“罗伯特·瑞奇”所说的那样“你最宝贵的资产不是你的财产。你最宝贵的资产是与你一起工作的人、他们头脑里的始发车及他们与人共事的能力。”纵然，我们医院有千万资产，也有挥霍一空的时候。相反，如果目前我们医院的实力并不是很雄厚，这只能代表现在，而不能代表我们医院未来的发展。而真正能帮助我们医院取得成功的一定是我们的员工，即使是在简砖漏瓦之下。

    那么，什么样的员工会为医院的发展提供帮助呢？这需要员工具有多方面的素质，不是我们今天的主题，改日再论。而在我们选拔、招录员工的时候，具体如何运用这些素质就会变成我们主要考核的内容。

    首先，我们要把这些素质要求，融入到我们人员的岗位胜任能力模型当中。招聘中很大的一板短板就是招聘人员的主观意识。人总是有七情六欲的，我们的招聘人员，他也难免会犯主观性的错误。如果招聘人员严格的安照岗位用途能力说明书去选拔人才，则可以较好的避免这个问题。当然，也这是目前许多医院都会采用的一种方法。

    我在给医院做培训咨询的时候，经常会有院长、科室主任问我：“陈老师，我们确实已经按照这个岗位需要的素质去选拔人才了，为什么在用得时候还会出现，这样，那样的问题呢？

    是啊？为什么会出现这种“招得时候，惊喜，感觉遇到了人才，高兴;用得时候，惊讶，根本不是那回事，失望”的情况呢？那么，首先，请各种医院管理人员实地去了解一下这二个问题：

    第一个问题“规范层面”的：我们的“岗位说明书”有没有问题？我们的岗位说明书是不是只重人员的专业素质，而忽略了人员本身的素质。也就是说，我们是不是只注重员工技能方面的考核却并没有对员工价值观、工作态度、责任感等等方面去进行考核呢？

    第二个问题“执行层面”的：负责招聘的人员是不是严格的按照“岗位说明书”去操作的。

    如果以上二个问题我们都可以确认，那么我们的招聘还是比较合理的，但并不是优秀的。

    我们大家可以考虑一下，员工每天的工作，其实就是一个工作目标执行的过程。那么，执行这个工作目标需要什么条件呢？在以往的培训中我经常提到，执行需要想法，有了想法，才会有动力。执行需要方法，有了方法，具体操作才可以达到事半功倍的效果，提升医院团队效能。执行还需要行动，没有行动，只是纸上谈兵，不仅会影响个人形象，还会损害医院的利益。

    执行的方法这一点很好解决。员工没有执行的方法，我们通过言传身教、一带一、专题培训、研讨会、头脑风暴等方法都可以让员工去掌握执行的方法。所以说，执行的方法这一点很好解决，只要我们沉得下心，浮得下身子，一点一点的去组织、引导、教育就一定可以解决。

    执行的行动这一点也很好解决。员工有没有行动，我们可以通过工作流程、工作日志考核、员工的绩效工资标准、上级直接监督等等方法去引导、约束、监督。只要我们的标准实操性强，工资引导做得好，监督做得到位，员工就会有我们需要的相应执行行为。

    而这在执行的三个重要因素当中，最难解决的其实是执行的想法这一点。首先，统一员工的想法不容易;其次，让员工自动自发的去干难。让员工一次或一段时间自动自发的去工作，容易;让员工从始至终一直自动自发的干难。那么我们怎么办呢？

    我们说，想让员工一直自动自发的工作，我们要向员工要承诺。为什么我们要向员工要承诺呢？因为，我们已经给了员工院方的承诺。我们给员工提供的工作环境是不是我们的承诺，我们给员工发的工资，提供的其它的福利是不是我们的承诺。我们给员工提供的学习、培训等成长的机会，是不是我们的承诺。医院方已经做出承诺了，礼尚往来，当然也要我们的员工给我们做出他的承诺。

    那么，这个承诺什么时候做呢？最佳的时机就是在员工入职时候就做。

    著名的百斯特医疗集团为了雇佣并保留最好的员工，在员工求职的时候就会读到一份绩效标准。在这份绩效标准中列出了员工在工作时的行为准则。而百斯特医疗集团则要求所有入职的员工都接受这个标准。在这个绩效标准中，申请人会了解到医院的文化以及院方对员工期望。百斯特医疗集团的这份绩效标准涵盖了十个方面，今天，我给大家举例说明一下：

态度：

礼仪：

交谈：

呼叫器：

对同事的承诺：

顾客等候：

电梯礼仪：

稳私：

安全意识：

主人翁精神：